茗彩

 ??????? 溫文爾雅、謙遜低調。接觸過詹純新的人多會有這樣的印象。在中聯重科，詹純新無疑是所有員工的“精神領袖”，具有絕對權威，和所有中國**一代企業家一樣，靈魂人物的思想往往決定著整個企業的未來。

　　**新一起展現詹純新“思想”的事件發生在2014年8月19日，這天中午，中聯重科、弘毅投資與奇瑞重工三方簽署了一份股權轉讓協議，中聯重科以20.88億元收購奇瑞重工占總股本60%的18億股份，弘毅投資則以6.96億元取得奇瑞重工6億股股份，占總股本的20%。

　　詹純新被業界稱為“并購大師”。從2001年開始，中聯重科相繼并購英國保路捷公司、浦沅集團、陜西新黃工、意大利CIFA、德國M -T EC、荷蘭R A X T A R等企業。用詹純新的話說“這樣的并購還遠遠沒有結束”，目前他正在海外物色農機領域的并購對象。

　　從資本市場反應來看，并購奇瑞重工并沒有獲得太多喝彩，中聯重科股價沒有想象的那樣拉高漲停。

　　面對“壓力大不大”的提問，詹純新淡然地說：“壓力肯定大，但做什么沒有壓力呢？”

　　不計一時得失看重企業戰略部署

　　甩出20億元巨資并購一家農機企業，對詹純新來說絕不是“突發奇想”，或是“一時興起”。早在一年多之前，詹純新就確定了中聯重科五大板塊發展戰略，即進入環境機械、農業機械、重型卡車和金融服務業，其目標是將工程機械在總營收中占比從目前的80%降到50%左右。

　　毫無疑問，并購奇瑞重工僅是詹純新“五大板塊”戰略實施的一小部分，詹純新看到的是中國農機市場9303億元至5000億元的巨大市場。“通過并購，我們將把在工程機械領域積累起來的優勢注入到農業機械，把資本運作的優勢注入到農業機械，打破外資品牌對中高端農機的壟斷，打造中國農業機械的世界級品牌。”詹純新在接受《經濟參考報》記者專訪時說。

　　詹純新性格內斂，不喜張揚。他說，自己喜歡思考。詹純新在國外看到不少世界知名企業坐落在小鎮上，于是提出了制造業企業重心下沉、進而帶動“人的城鎮化”的建議，引起中央高層的重視。

　　不過，對于一名企業家來說，成功往往與爭議如影隨形。

　　2008年中聯重科并購意大利C IFA公司時，就不乏質疑，甚至嘲諷之聲。由于并購剛好在國際金融危機之前，有人認為中聯重科出了高價、吃了虧、不劃算，如果能趕在金融危機之后并購可以省一大筆錢。詹純新不止一次地講述自己的觀點，他**看重的是企業戰略的部署，而不是一時得失。正是由于并購了C IFA公司，中聯重科一躍成為世界混凝土機械領軍企業，利用C IF A的技術，中聯重科很快研發出世界**長臂架的混凝土泵車。

　　近兩年，受宏觀經濟影響，工程機械行業可謂遭遇滑鐵盧。面對股東，詹純新坦承，“時代給了中國工程機械行業黃金20年，現在又給了我們空前巨大的考驗”。實際上，這種考驗之于一名企業家來說，是時刻存在的。優秀的企業家之所以優秀，是因為能夠及時“嗅”到風險并將其化解。

　　對詹純新來說，2008年的金融危機算不上一件壞事，他由此感受到了“風險”。“當年，曾經出現過一個月虧損2000萬元的嚴峻形勢。我腦子里突然有一個意識，不管是全球、還是中國的宏觀經濟的周期性起伏，對傳統制造業帶來的考驗，隨時都會擺在我們面前。這提醒了我，對中聯重科來說，必須要有一個長期穩健的發展戰略。過好日子的時候，一定要想到會有差日子，以及怎么對付差日子、在差日子里如何實現持續發展。”

　　正是這樣的“教訓”，讓詹純新下決心“輕裝上陣”，他要讓中聯重科成為一家“輕資產”公司。他要將一家利潤可達上百億企業的固定資產投入控制在50億元左右，而通過資本運作，讓自己的兜里裝滿現金。

　　詹純新告訴記者，“自己感到慶幸的是中聯重科每一步都走到了點子上。”正是他的這種戰略謀劃，讓中聯重科在當前工程機械行業處境維艱的情況下，仍有動用數十億元攻城略地的“回旋”余地。

　　創建科研院所成功改制樣本

　　與詹純新打交道，你不難從他身上感受到嚴謹，在與人交流時，詹純新很愿意傾聽。聊至高興時，你可以從他臉上捕捉到孩童般的笑容。偶爾，他會用湖南方言“蠻有意思”來表達對某一項工作的熱情。

　　詹純新說自己性格堅毅，只要認準的事，就算拼命也要干下去。創辦中聯重科的20多年里，他吃了很多苦，也受過不少委屈，有一次在意大利生病連命都差點丟掉。但即便如此，他仍舊認為“必須要堅毅地走下去”。

　　22年前的1992年9月28日，在位于長沙桐梓坡路的建設部下屬長沙建筑機械研究院(下稱“長沙建機院”)的一塊水泥坪上，中聯重科在一片熱鬧和喧嘩聲中掛牌成立。這是詹純新作為一名企業家的起點，也是從那時起，他開始學習怎樣看懂財務報表。

　　1992年，詹純新時任長沙建機院的副院長，他從研究院借款50萬元，帶領7名同事一起創辦了中聯重科。“當時中央提出‘企業是我國科研開發投入的主體’，這句話讓我深受啟發，堅定了我走產業化路子的決心。”回想起創辦企業時的初衷，詹純新如是說。

　　實際上，在中聯重科創辦之前，長沙建機院已經成立過不少公司搞創收。1985年，建設部將其下屬的長沙建機院列為科研體制改革試點單位，之后對科研費用和事業費用大幅裁減至原來的1/3。在這期間，長沙建機院下屬的5個研究所紛紛成立了公司。“當時的情形比較亂，只要什么賺錢就做什么，有的科研人員出去賣圖紙，有的去做鋼材生意，有一個工程師自己去做地板磚……”當時搞創收的結果是科研人才大量流失，研究院整體實力日趨下降。

　　“我們總結時認為，研究院創辦的這些‘創收’企業之所以沒能長久生存，還是在于科研成果和市場脫節，研發人員只管畫出來，工廠只管做 出 來 ， 是 不 是 符 合 市 場 需 求 ， 就 沒 有 人 管了。”

　　1992年9月，不顧研究院大多數人的反對，詹純新創立了院辦企業中聯重科。**二年7月，中聯重科生產出的**一代自主知識產權的混凝土輸送泵，頗受市場歡迎，公司當年創產值500萬元，實現利稅230萬元。

　　很快詹純新擔任了長沙建機院院長，成了研究院的“一把手”。但他想得**多的不是把研究院做大做強，而是如何把研究院盡快改造成一家企業。“我當時強烈的目標就是把研究院變成公司，把研究院的‘金礦’挖出來。”中聯重科成立大會上，詹純新講了一句話，“今天這個公司是研究院的，將來研究院是公司的。”

　　然而，改革絕非一蹴而就。對于詹純新改造研究院的吶喊，呼應者可謂寥寥。

　　計劃經濟時期，長沙建機院是技術歸口單位，國內工程機械標準制定、產品研究、技術圖紙等都由該院提供，別的企業要銷售產品，必須來這里蓋章。“這樣的好日子我也趕上了，去工廠，人家當祖宗一樣接待。有多少人還幻想著過去的輝煌。”詹純新說。此時，一些員工議論說，“改造成企業，那不就和其他企業平起平坐了，你說的話誰還會聽啊？”

　　1994年，中聯重科遭遇挫折，**一代輸送泵雖然產品銷售很好，但由于產品不盡完善，故障較多，返修率很高，用戶意見大。正是在解決這個問題的過程中，詹純新作為企業家的膽識和謀略初露端倪。在產品銷售很好，大筆賺錢的時候，詹純新做出了一個令所有人都想不到的決定———停產。讓所有研發技術人員去做售后服務，尋找問題。

　　“在這個時候如果不顧市場和用戶的感受及時改進產品，繼續生產有問題產品的話，會賣到哪里砸到哪里，產品**終會被市場淘汰，企業也會被淘汰。”詹純新娓娓道來。

　　在接連虧損幾個月后，技術人員總結教訓成功推出**二代產品，年底實現了1100萬元的 凈 利 潤 。 中 聯 重 科 由 此 步 入 快 速的發展道路。

　　讓詹純新始料不及的是，20年后，他的經歷成為中國科研院所成功改制的樣本。

　　與三一競爭“80%是積極的”

　　2014年2月26日，國務院國資委的一間會議室里，一場名為“樣本的力量：混合所有制企業發展研討會”正在舉行，中聯重科作為混合所有制的“樣本”受到國資委的大力推介，引發專家熱烈討論。此后，前往中聯重科參觀考察的官員和國企負責人絡繹不絕。

　　這對中聯重科和詹純新來說，算得上是“意外的驚喜”。盡管接待工作頗為繁瑣，但他們不遺余力。因為中聯重科終于從“迷茫”中獲得了自己的身份認同：既不是民營企業，也不是國有企業，而是混合所有制企業。

　　此前，中聯重科因16%的股份由湖南省國資委所有，故而被貼上“國有企業”的標簽，讓詹純新時常因此受到負面輿論的困擾。

　　典型的一起事例是，2012年3月，中聯重科在湖南省產交所掛牌出售全資子公司長沙中聯重科環衛機械有限公司80%的股權，為的是“集中有效資源發展公司的優勢領域，同時抓住環衛機械產業發展的良好機遇，獨立運作環衛機械業務板塊”。然而，出乎意料的是，一家企業的股權受讓行為卻招致輿論攻擊，認為是“國有資產流失”，是“高管自吞肥肉”，**終這起股權受讓計劃被迫擱淺。“公司的戰略部署完全被打亂。”詹純新說。

　　2013年10月，“陳永洲事件”再次將中聯重科推到輿論的風口浪尖。新快報記者陳永洲對于中聯重科連續10多篇的負面報道，終于激發了詹純新的“絕地反擊”。“中聯重科在國際上原本有著不錯的品牌美譽度，可隔三差五就有負面報道，讓國際投行覺得中國企業就喜歡弄虛作假，就是不講信譽。這種輿論不僅影響中聯重科一家企業，而是影響整個中國企業的國際形象。”

　　中聯重科和三一重工的同城競爭一直是業界關注的焦點，這也為財經媒體提供了“源源不斷”的報道素材。對于競爭，詹純新認為“80%是積極的”。“在與三一的競爭中，我感受到緊迫感。”詹純新說，“但是話說回來，外面的議論似乎比我們當局者的感受更可怕些，我覺得正是有了激烈的競爭，才有了今天的中聯重科和三一。當然，因為競爭，有摩擦和磕碰很正常。中聯重科和三一每天都有幾百個單要簽，具體到每個單上，往往落實到業務員，誰做了這個單，回公司提成就是他的，對業務員來說很現實。幾萬人的競爭，磕碰難免，前提是兩個團隊的高層有規范、有序、守法的意識，能把握住大方向。”

　　而針對個別輿論有關中聯重科國有資產流失的指責，詹純新用數據給予回應：雖然中聯重科的國有股比重從上市之初的49.83%下降到目前的16%左右，但國有股市值卻大幅增加，**高時增值800倍，這還不包括連續多年國有股分紅所得的12億多元。

　　“企業要發展肯定要有資本的大投入，守著凈資產是很難做大的。若干年后，如果股本結構還是這樣，說明中聯重科沒有發展。”詹純新直言。