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中國經濟時報:中聯重科董事長——“走出去”的中聯重科“走進去”
07/01.2013中聯
??? 由國務院發展研究中心指導，國務院發展研究中心中國經濟時報社、中國經濟前瞻論壇組委會、中央電視臺財經頻道、中國經濟新聞網共同承辦的“**四屆中國經濟前瞻論壇”于2012年12月29日在北京召開。論壇上，中聯重科董事長詹純新結合中聯重科國際化發展經歷發表了專題演講,分享了中聯重科在實踐中摸索出的跨國并購的五項基本原則。
詹純新表示，隨著中國經濟在全球中的戰略地位不斷提升，越來越多的中國企業正不斷占領國際化戰略的高地。這種態勢越明顯、越強烈，中國企業也越受到世界的關注。“在這種情況下，我們更應當回過頭來思考三個**基本的問題：中國企業為什么要‘走出去’；能不能‘走出去’；‘走出去’有哪些機遇和挑戰。”
中國企業為什么要“走出去”？詹純新認為，國家利益和企業自身發展這兩個層面都決定了中國企業一定要“走出去”。
國家的崛起往往是以實體經濟崛起做支撐。成就越來越多的世界級企業，打造一批代表國家利益、具備全球行業掌控能力的國家公司是當今中國崛起的需要。然而，反觀中國大多數企業，能代表中國行業的企業尚不多見。
詹純新說，一個普遍現象是：國內經濟發展速度快，行業的市場情況就好；國內經濟發展速度放緩，行業的市場情況就差。只局限于國內競爭的企業群體，失去的是自身的能力，行業性產能過剩就成了跳不出的魔咒。因而，“走出去”是中國企業拓展發展空間的需要。
中國企業能不能“走出去”？詹純新認為，得益于國家多年的培育和扶持，中國已經形成了產生世界級企業的土壤，比如通訊、航天、電力、軌道交通、高端裝備制造業等。它們的發展速度驚人，發展質量和技術水平也已進入世界先進行列，相當多企業已經具備了“走出去”的能力。從20世紀70年代和80年代的摸索，到新世紀之后的高速發展，海外市場已經成為很多中國企業的重要支撐點。
中國企業“走出去”面臨的機遇和挑戰又是什么？詹純新認為，對中國企業而言，國際化之難，難在中外企業文化的差異；難在對國外人文環境的理解；難在對各國貿易壁壘的突破；難在沒有國際化的人才；難在相當多中國企業還在用中國式思維做國際化的事情。這一系列挑戰造成中國企業“走出去”，尤其是在海外并購中水土不服。相當多中國企業“走出去”了，但是沒有“走進去”。
盡管如此，中國企業的機遇大于挑戰。詹純新表示，2008年以來，全球金融危機余震未了，歐債危機持續發酵，世界經濟仍處于艱難的低谷期，這對中國企業來說是“走出去”的黃金窗口期。
詹純新介紹，中聯重科專注于工程機械裝備研發制造，年銷售收入接近1000億元。2008年金融危機前，中聯重科收購了當時世界**三大混凝土機械制造商意大利西法公司，并且成功進行了整合。目前西法走出了低谷，今年前三季度的利潤是金融危機前2007年全年利潤的3倍。基于自身的思考和實踐，中聯重科總結出企業跨國并購的五項基本原則：包容、共享、責任、規則、共舞。
包容就是用尊重、理解和主動適應，達成文化的融合。中西方文化存在很大差異，這成為國際并購整合中的重大障礙。消除障礙**需要的就是包容。想獲得別人理解，首先去理解別人；想要達成共識，首先去換位思考。只有跳出固有思維海涵他人，才能融合東西方文化的差異。
共享就是成果、風險共擔，打造利益共同體。國際化不是經濟殖民，不是征服，而是要在共同愿景下建立一個利益共同體，實現共同發展。一個行之有效的方法就是，在企業并購后，對管理團隊進行股權激勵，在綁定利益的同時凝聚人心。
責任就是用負責的行為贏得當地尊敬。“走出去”的中國企業應當具備的基本素質是：對員工負責，對企業的未來負責，做一個好的企業公民，尤其應當認真對待員工，認真對待財源。只有企業對員工負責，員工才會對企業負責，只有負責的員工，才能成就受人尊敬的企業。
規則就是現代市場經濟的契約精神。只有建立規則、認同規則、遵守規則，管理才有章法，做事才有規矩，評價才有標準。規則是硬性的，是不可突破的底線。敬畏規則、遵從規則，需要從一開始就做到約法三章、令行禁止。對于被并購的企業，要將其納入同一個管理體系，由同一種標準形成統一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。不適應企業發展、不利于資源整合、不按規則辦事的人必須換掉，這就是規則。
共舞就是定好角色，定好流程，各就各位。共舞是收購之后的整合行為，更是持續經營行為。只有共舞，才能實現戰略的統一，管理的一體化，技術的協同，市場渠道的共享和文化的和諧。
“這五項基本原則讓‘走出去’的中聯重科也‘走進去’了。”詹純新表示，跨國并購的五項基本原則是源自中聯重科的實踐，又促成了并購整合實踐的成功。中聯重科堅信，跨國并購秉承包容、共享、責任、規則、共舞這五項基本原則，能更好地融入全球主流的產業生態，成就世界級企業。
詹純新表示，隨著中國經濟在全球中的戰略地位不斷提升，越來越多的中國企業正不斷占領國際化戰略的高地。這種態勢越明顯、越強烈，中國企業也越受到世界的關注。“在這種情況下，我們更應當回過頭來思考三個**基本的問題：中國企業為什么要‘走出去’；能不能‘走出去’；‘走出去’有哪些機遇和挑戰。”
中國企業為什么要“走出去”？詹純新認為，國家利益和企業自身發展這兩個層面都決定了中國企業一定要“走出去”。
國家的崛起往往是以實體經濟崛起做支撐。成就越來越多的世界級企業，打造一批代表國家利益、具備全球行業掌控能力的國家公司是當今中國崛起的需要。然而，反觀中國大多數企業，能代表中國行業的企業尚不多見。
詹純新說，一個普遍現象是：國內經濟發展速度快，行業的市場情況就好；國內經濟發展速度放緩，行業的市場情況就差。只局限于國內競爭的企業群體，失去的是自身的能力，行業性產能過剩就成了跳不出的魔咒。因而，“走出去”是中國企業拓展發展空間的需要。
中國企業能不能“走出去”？詹純新認為，得益于國家多年的培育和扶持，中國已經形成了產生世界級企業的土壤，比如通訊、航天、電力、軌道交通、高端裝備制造業等。它們的發展速度驚人，發展質量和技術水平也已進入世界先進行列，相當多企業已經具備了“走出去”的能力。從20世紀70年代和80年代的摸索，到新世紀之后的高速發展，海外市場已經成為很多中國企業的重要支撐點。
中國企業“走出去”面臨的機遇和挑戰又是什么？詹純新認為，對中國企業而言，國際化之難，難在中外企業文化的差異；難在對國外人文環境的理解；難在對各國貿易壁壘的突破；難在沒有國際化的人才；難在相當多中國企業還在用中國式思維做國際化的事情。這一系列挑戰造成中國企業“走出去”，尤其是在海外并購中水土不服。相當多中國企業“走出去”了，但是沒有“走進去”。
盡管如此，中國企業的機遇大于挑戰。詹純新表示，2008年以來，全球金融危機余震未了，歐債危機持續發酵，世界經濟仍處于艱難的低谷期，這對中國企業來說是“走出去”的黃金窗口期。
詹純新介紹，中聯重科專注于工程機械裝備研發制造，年銷售收入接近1000億元。2008年金融危機前，中聯重科收購了當時世界**三大混凝土機械制造商意大利西法公司，并且成功進行了整合。目前西法走出了低谷，今年前三季度的利潤是金融危機前2007年全年利潤的3倍。基于自身的思考和實踐，中聯重科總結出企業跨國并購的五項基本原則：包容、共享、責任、規則、共舞。
包容就是用尊重、理解和主動適應，達成文化的融合。中西方文化存在很大差異，這成為國際并購整合中的重大障礙。消除障礙**需要的就是包容。想獲得別人理解，首先去理解別人；想要達成共識，首先去換位思考。只有跳出固有思維海涵他人，才能融合東西方文化的差異。
共享就是成果、風險共擔，打造利益共同體。國際化不是經濟殖民，不是征服，而是要在共同愿景下建立一個利益共同體，實現共同發展。一個行之有效的方法就是，在企業并購后，對管理團隊進行股權激勵，在綁定利益的同時凝聚人心。
責任就是用負責的行為贏得當地尊敬。“走出去”的中國企業應當具備的基本素質是：對員工負責，對企業的未來負責，做一個好的企業公民，尤其應當認真對待員工，認真對待財源。只有企業對員工負責，員工才會對企業負責，只有負責的員工，才能成就受人尊敬的企業。
規則就是現代市場經濟的契約精神。只有建立規則、認同規則、遵守規則，管理才有章法，做事才有規矩，評價才有標準。規則是硬性的，是不可突破的底線。敬畏規則、遵從規則，需要從一開始就做到約法三章、令行禁止。對于被并購的企業，要將其納入同一個管理體系，由同一種標準形成統一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。不適應企業發展、不利于資源整合、不按規則辦事的人必須換掉，這就是規則。
共舞就是定好角色，定好流程，各就各位。共舞是收購之后的整合行為，更是持續經營行為。只有共舞，才能實現戰略的統一，管理的一體化，技術的協同，市場渠道的共享和文化的和諧。
“這五項基本原則讓‘走出去’的中聯重科也‘走進去’了。”詹純新表示，跨國并購的五項基本原則是源自中聯重科的實踐，又促成了并購整合實踐的成功。中聯重科堅信，跨國并購秉承包容、共享、責任、規則、共舞這五項基本原則，能更好地融入全球主流的產業生態，成就世界級企業。